Hoe je in onzekere tijden een robuuste strategische toekomstplanning maakt

door in Toekomstbestendigheid
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 136
  • 0 reacties
136
Hoe je in onzekere tijden een robuuste strategische toekomstplanning maakt

De uitdaging

Snelle technologische veranderingen, groeiende onderlinge economische afhankelijkheid, toenemende politieke instabiliteit en nu de Covid-19 pandemie: stuk voor stuk ontwikkelingen die bijdragen aan een steeds onzekerder toekomstbeeld.

Een veel voorkomende manier om met onzekerheid om te gaan is om je te richten op de nog enigszins voorspelbare korte termijn. Een andere vaak gebruikte tactiek is om nóg efficiënter te gaan werken, ten koste van innovatie en met een focus op het heden in plaats van op de toekomst. Als gevolg van het uitbreken van de Covid-19 pandemie staan veel organisaties in een dergelijke overlevingsstand. Terwijl zowel ondernemingen als overheidsorganisaties ook dringend behoefte hebben aan een toekomstbestendige visie. Deze paradox maakt het extra lastig om te beslissen wat de meest effectieve acties zijn die nu ondernomen kunnen worden om toch gewenste resultaten te boeken in de onzekere toekomst. 

Dus de vraag is hoe managers, ondernemers en bestuurders zich kunnen voorbereiden op een onzekere toekomst, terwijl ze tegelijkertijd de urgente uitdagingen van het heden het hoofd moeten bieden. Strategische toekomstplanning biedt uitkomst in de huidige chaotische situatie. Het doel van strategische toekomstplanning is niet om de toekomst te voorspellen, maar om met inzet van verbeeldingskracht en creativiteit onszelf beter in staat te stellen aan te voelen wat er de komende jaren te gebeuren staat, onszelf aan te passen aan verandering terwijl deze plaatsvindt en onze toekomst vorm te geven. Strategische toekomstplanning helpt daarom niet om helder te krijgen wat we denken over de toekomst, maar hoe we denken over de toekomst.

Het vooruitzicht

Kenmerkend voor strategische toekomstplanning is dat het het onzekere heden als uitgangspunt neemt en zich vervolgens richt op de mogelijke toekomst. Dit in tegenstelling tot het vaak toegepaste scenario planning: deze tool neemt juist het verleden als startpunt en ontwikkelt een toekomstige strategie aan de hand van ontwikkelingen in het heden. Scenario planning wordt wereldwijd door organisaties ingezet. Nadeel van de tool is dat het gebruik ervan vaak beperkt blijft tot een eenmalige exercitie, waarna de geleerde lessen in een la verdwijnen. Willen organisaties, geconfronteerd met de huidige onzekerheden effectieve strategieën ontwikkelen, dan is het essentieel een proces van constante verkenning te creëren waarmee flexibele bruggen geslagen kunnen worden tussen acties in het heden (operations) en het nadenken over de toekomst (planning). Met andere woorden, er is niet alleen verbeeldingskracht nodig, maar ook een institutionalisering ervan. Dat is de essentie van strategische toekomstplanning.     

De grenzen van onze ervaringen

De oorzaak van onzekerheid ligt in ons onvermogen om een gebeurtenis in het heden te vergelijken met onze ervaringen in het verleden. De corona crisis is daar een goed voorbeeld van. Het betekent dat als we geen overeenkomsten zien tussen wat er nu gebeurt en gebeurtenissen in het verleden, we slecht in staat zijn om een toekomstvisie te ontwikkelen. Dat betekent dat we tegen de grens aanlopen van de mate waarin we onze ervaringen kunnen inzetten bij het creëren van een toekomstbestendige strategie.

Dus hoe moeten strategie ontwikkelaars een zo goed mogelijke inschatting maken van een onzekere toekomst? Wat strategen nodig hadden, zo werd in de jaren 70 van de vorige eeuw gedacht, waren hulpmiddelen zoals simulaties en scenario planning om zo meerdere  toekomstscenario’s te kunnen ontwikkelen. Eén van de eerste bedrijven die  scenario planning succesvol inzette als strategisch tool, was Shell. Ondanks het feit dat scenario planning zich sindsdien razendsnel ontwikkeld heeft en wereldwijd wordt toegepast, zijn er maar weinig organisaties die dit hulpmiddel opgenomen hebben in een constant terugkerend proces van strategische toekomstplanning. Eén van de uitzonderingen is de Amerikaanse kustwacht. Zij gebruikt scenario planning als ‘een cyclus van strategische vernieuwing’.

Vergeleken met een commercieel bedrijf is de US Coast Guard een minder flexibele organisatie en werkt ze met een door het Congres vastgesteld budget. Daarnaast dient ze dagelijks om te gaan met uiteenlopende situaties zoals schepen in nood of het onderscheppen van partijen drugs. Dat betekent dat de Coast Guard zich vooral focust op korte termijn acties, met weinig ruimte voor het formuleren van een lange termijn strategie. Toch heeft ze het de afgelopen jaren voor elkaar gekregen scenario planning in haar voordeel in te zetten en de koers van de organisatie toekomstbestendiger te maken. Dat heeft ertoe geleid dat de Coast Guard veel effectiever kan reageren op zich plotseling aandienende veranderingen.                

Een robuuste strategie

Uitgangspunt van de Coast Guard bij de inzet van scenario planning was dat op basis van onzekerheid geen nauwkeurige voorspellingen mogelijk zijn, maar dat onzekerheid een vooruitziende blik vergt en dat creatieve en grondige verkenning van plausibele toekomstscenario’s veel waarde toevoegen aan de besluitvorming.

Daarom identificeerde de Coast Guard eerst vier mogelijke veranderingen die veel invloed zouden hebben op de toekomst van de organisatie. Door deze te verkennen en door de blik zo’n 20 jaar vooruit te richten ontstonden er 16 mogelijke ‘far-future worlds’ waarin de Coast Guard zou moeten opereren. Hieruit werden vijf, zoveel mogelijk van elkaar verschillende maar toch plausibele toekomst scenario’s gekozen. Ieder scenario werd tot in detail beschreven inclusief de gebeurtenissen die tot deze scenario’s zouden leiden. Ieder van de vijf toekomstige werelden kreeg een naam die de essentie ervan beschreef. Vervolgens werden voor ieder toekomstig wereldbeeld strategieën uitgedacht waarmee de organisatie effectief zou kunnen opereren. De verschillende strategieën werden met elkaar vergeleken en degene die het meeste voorkwamen werden als ‘robuust’ aangemerkt. Het uiteindelijke resultaat was een lijst van 10 strategieën, variërend van een meer eenduidige commando structuur tot de ontwikkeling van een flexibeler human-resources systeem, tot de mogelijkheid om ieder schip of vliegtuig dat de Amerikaanse wateren binnenkomt real time op te kunnen sporen en te identificeren. Na het uitvoeren van een aantal pressure tests werden er prioriteiten toegekend aan de diverse strategieën. Het effect van deze aanpak dat de Coast Guard nu adequater kon inspelen op gebeurtenissen in het heden bewees zich onder andere tijdens de dramatische gebeurtenissen van 9-11.

Een andere kijk op tijd

Eén van de doelen van de Coast Guard was om te leren denken over de toekomst en tegelijkertijd de bekwaamheid om effectief in het heden te opereren, te verbeteren. Tijdens de bovenbeschreven aanpak werd de organisatie zich ervan bewust dat ze de veronderstelde paradox tussen het verkennen van de toekomst en actie nemen in het heden hadden opgelost door een andere kijk op tijd te ontwikkelen.

Tijd stellen we ons doorgaans lineair en in éen richting voor, bewegend van verleden naar heden en naar de toekomst. We herinneren ons gisteren, we ervaren vandaag en anticiperen op morgen. Maar de Amerikaanse kustwacht had geleerd dat de meest effectieve scenario planning uitgaat van een niet lineaire visie op tijd: ze verkende trends in het heden, blikte ver vooruit naar de toekomst, beschreef aannemelijke toekomstige werelden, werkte terug in de tijd door verhalen te ontwikkelen hoe deze werelden zich zouden kunnen ontvouwen en werkte weer vooruit met het ontwikkelen van robuuste strategieën. Op deze manier cirkelt de tijd rond in een zich constant bewegende  feedback cyclus tussen heden en toekomst. Op het moment dat de US Coast Guard tijd als een loop begon te beschouwen, realiseerde ze zich dat nadenken over de toekomst een essentieel onderdeel is van het nemen van actie in het heden. De scenario’s die ze ontwikkelden boden daarbij een structuur die haar in staat stelde strategisch te handelen ondanks de hoge mate van onzekerheid. Daarmee werd het duidelijk dat niet alleen ervaringen uit het verleden waarde toevoegen aan besluitvorming, maar dat ook het verbeelden van mogelijke toekomstige scenario’s een zinvolle bijdrage levert aan effectief handelen in het heden. 

Dit artikel is een verkorte versie van het spotlight verhaal ‘Learning from the future. How to make robust strategy in times of deep uncertainty’. Harvard Business Review, July – August 2020.

Reacties

  • Er zijn nog geen reacties gegeven. Wees de eerste die een reactie geeft

Geef hier je reactie

Gast woensdag, 23 september 2020